过去几年，美妆行业尤其是依赖线下渠道的美妆品牌承受了巨大的经营压力，然而在不利的大环境下，伽蓝集团过去三年里仍然取得了显著的增长，其旗下代表品牌自然堂更是坐拥4亿私域用户，在半年里斩获了近5亿云店GMV。

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增长背后，一套追求效率的数字化转型逻辑不可忽视。走进伽蓝集团的办公大楼，你会在每一个醒目的位置看到伽蓝数字化转型升级的宣传海报，其中明确地写着三大目标： “效率最高、成本最低、实现增长” 。

伽蓝集团董事长兼总裁、自然堂品牌创始人郑春颖称，这是一种效率优先的经营思路：在营销上，不单纯靠买流量谋增长，而更加注重用户规模和运营以提升运营效率；在数字化能力建设上，不仅要夯实后台，坐稳中台，更需要以前台为牵引，提升企业的进化效率。

用户增长是最重要的增长

在伽蓝颇为亮眼的成绩单中，让郑春颖最为看重的是用户总量的增长。“用户的增长代表了消费者对产品的认可，意味着企业的投入产出效率更高。”

不过，在当下的零售市场中，消费者更加理性，也愈发“挑剔”。尤其在“内卷”加剧的美妆行业，俘获用户并不是一件简单的事。而在郑春颖看来，数字化是实现这一目标时无法绕过的路径。

进入数字化时代，消费者的全链路行为都数字化了，那么，通过数字化经营，零售企业便可以更加贴近消费者，了解他们的个性化需求，并进行创造性的满足。“无论是哪种数据，你去了解多了，都会获得一些从产品开发到营销上的指导，从而实现效率上的提升。”郑春颖表示。

为此，早在2020年，伽蓝就着手以“数字化零售”和“一盘货”模式为抓手，全力推动整个集团的数字化转型，致力于实现业务在线化、数字运营化和营销智能化。现在伽蓝已经成功转型为数字化驱动的生物科技美妆企业。

这场以自然堂为先锋的数字化转型，核心在于数据的整合与应用。通过建立统一的供应链平台，对所有货品进行数字化集中管理，既打通了各渠道的订单、销售、物流等数据，又能通过对这些数据的分析，实现销量预测、智能补货，从而达到降低运营负担和经营风险、提高运营效率的目的。

过去，伽蓝在线下渠道沉淀了海量数据，但数字化程度低，且不同渠道间相对独立，对市场的判断更多依靠经验，容易出现库存囤积现象，导致运营成本居高不下。同时，各个渠道的商品无法互通互用，也导致难以进行高效运送调配，影响用户的消费体验。

而通过“云店”与“一盘货”模式的转型所带来的成绩也显而易见。数据显示，2022年，即使受到了疫情的巨大影响，伽蓝集团销售额同比增长2.6%，2023年第一季度实现销售增长14.4%，零售终端保持4.3万个，新增消费者数据资产1504万。

数字化中的“三轮”驱动

对数字化的推进来说，数据的共享很有必要。 伽蓝在数字化转型的推进过程中，遇到的一大难题就是如何解决零售商对于数据共享的担忧，让所有人都放下疑虑，投身于数字化变革。

“线下渠道认为店里的顾客是它的私有资产，无法共享。这是很多企业在做线下互联网化时遇到的第一个难题。”郑春颖表示。

对伽蓝来说，这一点并未构成太大的障碍，不仅是因为“利他共赢”的企业价值观，更重要的是因为有一套完整的制度与系统做保障来帮助零售商做运营，通过对政策、合同条款进行300多项优化，确保零售商的数据安全，提高他们的信任度。“我们的底线就是绝对不碰客户的私域人群数据，并且从系统上对数据做出了区隔和标记。”郑春颖表示。

这种制度化的手段是伽蓝“三轮”驱动中的一个重要轮子。所谓“三轮驱动”，指的是业务创新、技术驱动、制度完善。具体来说，就是在数字化转型中，业务创新在前，再用技术手段去实现，然后用制度创新来进行保障，三者缺一不可。

这个过程离不开外部的技术支持。按照郑春颖的介绍，通常伽蓝会由自己内部的团队先在业务创新上提出想法；腾讯作为外部的合作伙伴，则会结合美妆行业特点和伽蓝的渠道特点进行产品创新，帮助伽蓝突破技术壁垒和管理壁垒，打开全域数字经营的新思路。借助于双方的能力和优势，最终创造出专属于伽蓝的数字化运营模式。

比如，为了有效激励门店顾问，调动他们在数字化销售中的积极性，推动门店的零售增长，伽蓝在腾讯智慧零售的助力下，在行业内率先推出了双积分系统。这是一种双赢机制，不仅让顾客能够获得购买积分，门店顾问也能获得等额的销售积分，积分可以兑现金、兑奖品，由此消费者和顾问都能获益。

作为伽蓝数字化中的关键部分，云店是一个多系统的组合，包含了云店小程序商城、企业微信、公众号、视频号以及智慧营销系统等一系列的工具，在腾讯多元生态和腾讯智慧零售的助力下，能够多途径触达消费者，实现与零售端的直接连接。该系统与营销政策管理系统、数据中台相联通，可以反向指导门店利用数据看板敏捷捕捉消费者需求，针对私域人群开展个性化营销活动，实现“千店千策”的精细化运营。

郑春颖举了一个例子，“在大学城周边的门店，受众多为学生群体，他们对护肤品的需求更多是爽肤水，保湿以及简单的修护，基于此，门店推出一些到店体验刷酸面膜和冰肌水等活动，引流效果就会更好。而对于处在居民区的门店，他们面对的消费者更多是熟龄肌肤，更多顾客更愿意到门店来咨询、体验，产品方面也会主打抗初老系列产品。”

总之，“三轮驱动”的策略让伽蓝的数字化进程得以顺利推进，实现覆盖消费者洞察、产品研发、内容创意、智能营销等环节的全域数字化。传统零售商也逐渐告别“坐商”，向数字化零售商转型，实现全业务流程的数字化，提高管理效率，真正将功能单一的传统门店升级为“线上云店+线下实体店”的超级门店。

以云店为抓手，以消费者为中心的营销创新，不仅带动了业绩上的增长，也吸引了更多线下门店的加入。2022年，入驻伽蓝线上系统的门店数突破2万家。

从“前台”开始推进数字化

数字化转型不是小修小补，而是企业的一场全面升级再造，因此离不开组织上的变革。 伽蓝也不例外。

不同的是，传统上企业都是遵循先建中后台再做前台的思路，为的是先打好基础。但伽蓝选择的是反其道而行，通过更加靠近消费者的前台系统来拉动中后台系统的建设。郑春颖对此进行了解释。“打基础通常都是见不着效益的，也解决不了当下的问题，只会在短期内增加企业运营上的难度和工作量。一定要先从前台开始，大家在前台见到效益了，就有热情和干劲，也有资金去建设中台和后台。”这其实是坚持“效率优先”的另一种体现。

为此，伽蓝集团在前台进行了大量的布局，比如与腾讯智慧零售一同，不断升级云店平台，推动小程序矩阵建设和线上玩法升级，加速线下门店和导购人员的在线化和数字化运营提效，让看得到的收益驱动数字化转型的持续推进。

具体来说，在一盘货打通后台后，由云店去赋能C端的业务，直接触达消费者，叠加会员运营策略、双积分系统等手段，从而增强线下门店的运营能力和生意辐射范围，提升终端的销售，在利他共赢的模式下，形成一个正向的良性循环。

同时，一场组织层面的变革也在快速展开：对业务进行重新定位，对组织进行重组，真正落实小前台、大中台。具体来说就是，中后台组织要向前一步，将人员配置到前台部门；业务中台要围绕前台转，给前台激励、给前台赋能。在这个过程中，腾讯则致力于基于自身强大的数据能力，为伽蓝的前台业务部门赋能，针对各个业务场景提供策略性解决方案。

伽蓝还特别组建了两个新部门：营运部和数字零售运营部，它们将零售商和门店顾问视为会员进行服务和经营，专门策划帮助线下零售商如何运营用户、如何做智慧零售、如何让门店和顾问赚更多钱。

当然，在这场组织变革中，企业一把手的作用至关重要。郑春颖对此有着清晰的认知，“全域建设是一项一把手工程，也就意味着我作为企业的一把手，绝不能成为企业发展的天花板。”为了做伽蓝数字化的“领头羊”，他开始全面细致的数字化学习，还亲身参与到集团的全部数字化工程中，从用户思维出发，结合企业自身的业务做延展，引导团队围绕企业的核心竞争力进行创新。

“ 数据已经成为经营的主要要素 ，企业经营到了今天，要靠数据吃饭的。”郑春颖表示，伽蓝集团会继续在效率优先的思维下，推动数字化转型继续走向新的阶段， 以持续推动增长，“在数字化上先行一步的企业会获得更多的增长动力。”

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刘玥 | 文

刘玥是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监

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